重组失败的3个原因及其应对措施

耐克正在进行高管重组，鲍勃•艾格（BobIger）离开迪士尼。Expedia裁员3000人，内田诚（MakotoUchida）-新日产的老板-大幅削减薪水，推动深刻的重组。

尽管这些变化可能会在某种程度上改善这些业务，但它们可能对员工的体验有害-因为领导层的变动和重新设计自然充满压力和不确定性-增加了敬业度，降低了生产率并降低了公司文化。

根据Achievers最近的《员工敬业度和保留率》报告，考虑今年已经有64％的员工正在寻找新工作，还有21％的人认为领导素质是员工满意度的重要变量。再加上每天有290万美元的组织花在寻找新人才上，并且有45％的员工认为领导层不致力于改善文化，保持竞争力和盈利，因此需要更加强调领导层在文化建设中的作用-尤其是在某些时候高管离职。

为什么重组失败

当重组对组织的绩效产生负面影响时，最常见的根本原因之一是员工文化与核心价值观之间缺乏一致性。换句话说，在领导层过渡期间使文化井然有序或风险分离至关重要，而这反过来又可能导致员工经验减少和员工流失率增加。

文化是业务绩效的最大驱动力之一-它是一个活生生的，呼吸的实体。它不是一成不变的，因此需要进行良好的管理-就像领导者管理组织的任何其他方面一样。

在变化时期，文化可以而且应该是将组织保持在一起的粘合剂，而不是导致不良业务成果的风险因素。趋向于组织文化的健康并确保组织文化充分契合，这增加了组织每当发生变化时就具有应变能力的可能性。

员工参与公司Achievers的首席劳动力科学家，《福布斯》人力资源委员会成员NatalieBaumgartner指出，特别是在发生巨大变化的时期，培育和促进积极积极的文化至关重要。

鲍姆加特纳（Baumgartner）表示：“领导力可以通过强化公司价值并认可那些在整个组织中将其激活的人来表现出对组织文化和气候的承诺。”。因此，领导者首先需要了解，无论他们是否进行管理，他们的组织都有一种文化。为了证明他们致力于营造一种激励员工尽力而为的环境，领导者必须概括其公司向现有和潜在人才销售的价值。因此，如果员工要感到被重视，被倾听和被理解（换句话说，就是投入工作），则企业必须确保其独特的公司核心价值观与组成员工的人们的价值观保持一致。员工希望公司能够支持并相信他们所遵循的相同原则，并且需要投资以表彰他们的贡献和承诺。

存在的用于推动文化一致性的最强大工具之一是对文化一致性行为的定期认可和促进。研究表明，建立一种以认可为根基的文化可以提高整个组织的参与度，因为员工知道公司的基本要素，并以坚持这些核心价值观的方式行事而受到赞赏。而且，认可是向每个员工开放的民主程序。公司不需要采用正式的方法。他们可以鼓励日常的识别行为，例如在同事的办公桌前停下来让他们知道自己的价值，或者发送团队范围的电子邮件以确认实现共同目标。认可的行为对所有人都适用，并且对参与度有巨大的影响。

鲍姆加特纳（Baumgartner）表示：“重视情感对工作投入至关重要。”成功者最近发布了一份报告，发现感觉被低估是阻碍参与的第二高因素。考虑一下令人震惊的统计数字，即30％的员工被领导层“低估和低估”。82％的员工希望他们获得更多的认可，因为缺乏感激之情-这是员工在决定是否留下或离开公司时要考虑的第三大因素-因此很明显，始终如一地提供符合文化背景的认可是至关重要的。在变化时期保留人才的实践。

鲍姆加特纳说：“变革是业务领域的新常态，高层领导的转变每天都在组织内部发生。”文化一致性是组织可以用来建立抵御能力的最有效工具之一，以抵御在这些过渡过程中不可避免的剧变。没有比常规承认文化上一致的行为更好的工具来实现这种一致。培育一种包含与公司及其员工一致的价值观的文化，然后通过深思熟虑不断增强这些价值观，从而为组织在变化时期建立强大的应变能力奠定了基础。