企业创新变现专家晁若闻对未来企业在商业创新的角度提出了一系列理论和方法

世界正处于百年未有之大变局。当今世界正经历着新一轮大发展、大变革、大调整，人类文明发展面临的新机遇、新挑战层出不穷，不确定、不稳定因素明显增多。中国是变局中最大的自变量。

中华民族正在走向伟大复兴；但是中国经济也面临新的挑战，外部安全环境风险和隐患增多，内部将从轻度老龄化迈入中度老龄化，面临核心科学技术引进受限等难题。中国企业新一轮的产业升级和商业化创新能力，将直接影响企业的持续性发展和盈利水平。

在此背景下，就中国经济的发展趋势、未来企业发展的趋势、市场需求趋势，以及企业的商业创新等问题，我们与企业创新变现专家晁若闻先生，进行了深入的沟通，并从当下和未来企业在商业创新的角度提出了一系列理论和方法，使我们得到了很大的启发，也希望对您有所帮助。

记者问：您对中国经济的发展如何看待？

晁若闻答道：

回答您这个问题，首先我们要搞清楚大环境，然后再顺势而为。

我们先要把整个世界作为一个市场来分析，大的逻辑无论是疫情、还是国际形势，中国经济的发展进入了一个全新的阶段，以前是“世界工厂”，未来要成为“世界市场”，成为世界经济的“客户”，才能成为规则的制定者。成为全球市场的先决条件是中国的消费能力和规模，换句话说就是中国老百姓手里要有钱，中国的企业要掌握核心技术，所以中国企业整体产业要升级是必经之路，中国企业必须要提高利润、扩大规模，要在全球产业链中占据有利位置，只有这样中国才有成为“世界市场”的基础。

改革开放四十年，投资、消费和出口这三驾马车，真正赚到钱的是外贸出口，是真金白银从国外把美元赚了回来。2020年全球经济将陷入负增长，衰退程度至少与2008年金融危机时相当。这意味着，外需不振和订单减少等问题或将在未来一段时间内持续困扰中国的经济。中国将逐渐兴起新一轮科技革命和产业变革，注重加快发展战略性新兴产业的步伐，让民营经济发挥重要作用。

显而易见，过去四十年里，中国是产业和供应链全球化的建造者之一，也是其最大的受益者。没有全球产业链的分工，中国的产能和成本优势就无法释放出来。

当国际社会从本土国家安全角度来审视全球产业链一体化这个问题时，必须承认，保守主义将占上风，因为疫情教育了大家，人们更愿意牺牲一部分利益，而换取供应链的平衡和社会安全。当然，这并不意味着全球化已经终结，这仅仅意味着，全球化产业发展模式将一定程度的修正，以满足一个多维度需求的世界。全球分工体系、价值链、供应链将进行重组重构。

另外人口红利消失，中国面临最严重的挑战是老龄化问题，这会成为15年后中国整体国运的晴雨表。而改善此问题，也必须成为核心国策，换言之。促进中国新生人口的增加，这条赛道也必将成为重点扶持对象。

记者问：那么您认为中国经济对企业会有什么影响呢？

晁若闻继续说：

过去几年，中国作为世界工厂的地位出现了一点弱化的倾向，这对于中国的企业而言，产业升级已成为必须面对的现实。企业更深层次开放由单纯的世界工厂向“世界工厂”与“世界市场”结合的转变。

未来5－10年，全球治理体系和新的规则体系也将逐步重建。增强产业链供应链的自主可控能力，从国家产业经济安全的角度考虑，企业将从模仿、引进、借鉴转向自主创新，提高经济质量效益和核心竞争力，占领产业链中高端。

战略性新兴产业中，绿色制造与环保企业将在今后五年得到长足发展，随之出现既能保证产品质量和生产成本，又能兼顾环境影响和资源使用效率的先进制造模式。实现中国企业集约型增长，加速推进绿色制造，有利于维护节能减排和产业结构调整的自主性。

今后五年，新型生活服务与先进制造企业将占据第一梯队，节能环保与现代综合管理组成第二梯队，第三梯队为现代生产性服务、现代技术服务、创新创业服务与现代信息技术服务。下一步，现代化农林牧渔业与新型能源企业也会陆续增长，健康、养老、旅游、文化等行业将进入发展快车道。

中国企业要扩大内需，增强供给体系对国内需求的适配性，形成需求牵引供给、供给创造需求的高水平动态平衡。所谓“供给创造需求”就是通过科技创新、模式创新、工艺创新、服务创新等创造更高水平、更加新颖的供给，让高水平的供给创造新的市场需求，刺激经济增长。

未来中国企业的一个重要任务就是促进消费。国有企业应加大民生基础设施的投入力度，进入新型消费领域。过去所指的“内需”是中间需求，靠投资和积累，如今所指的“内需”是靠消费直接拉动。充分挖掘内需，发展满足美好生活需要的新型消费品产业，有利于减轻国民经济对出口、投资的依赖，为保增长贡献力量。

我国的经济增长是要素驱动或投资驱动，未来如要打破这一规律，就必须从管理入手提高创新能力。

中国唯有形成创新驱动型经济，才能够解决许多产业效益低的问题。我国企业应深化管理转型，提升管理在整个经济发展中的地位与价值。中国企业将形成主要靠创新、技术、人力资本和内需潜力的高质量发展环境。

记者问：在您看来企业商业化面临的主要问题是什么？

晁若闻回答：

企业商业化现在面临的问题汇总起来有四条：卖得累、卖不上价、卖不满、卖满了

1、卖得累

很多时候，企业常有这样一句感慨——“咋卖得这么累呢？”

一个几十万的小单子，提成到手没有多少钱，却让你没日没夜地折腾了两三个月。尤其在一些social公司、IP授权公司、MCN机构、广告公司等公司里，这种情况发生的频率最高。2018年，是中国短视频商业化元年，因为公司业务原因，我接触了许多短视频制作团队和MCN机构，他们商务团队普遍的状态都是“心累”，几万的单子比千万的单子都难搞。

“卖得累”只是一句心理感受，这句话背后的含义是：做成一单的人力成本不划算。这种状态会让销售人员把大部分精力耗在执行服务上，而不是开拓客户上，最终造成业绩无法达标。

2、卖不上价

互联网商业，本质上做的都是流量生意。同样都是1000次曝光，为什么有些平台可以卖到60块钱，有些只能卖出几毛钱甚至几分钱？

显然，流量和流量背后的价值是不一样的。流量也分三六九等，那么什么样的流量值钱？什么样的流量廉价？

3、卖不满

这种事常常发生在流量的生意中，尤其在互联网应用上表现得很明显。这些APP进行商业变现时，最常遇到的情况就是：大量的闲置流量卖不掉。

我们就拿大家都熟悉的视频媒体来说明这个现象：爱奇艺2018年营收是250亿，主要来源是：会员付费、广告、内容分发、IP衍生等。

但不管是哪种变现方式，其实这些钱只来自爱奇艺20%的头部内容，而另外70-80%的内容流量卖不满，广告售卖一直是不饱和的。

因为无论是用户、客户还是其他合作方，都只会为这些头部内容买单，像《延禧攻略》、《中国新说唱》这样的大剧和大综会遭遇疯抢，像《如何带猫咪出门春游》这种轻量级的内容则无人问津。

我们再来看另一个视频媒体抖音。抖音2018年的营收预计在190-200亿，几乎都来自于广告收入。但抖音可没有《中国有嘻哈》和《延禧攻略》这些王牌内容，它上面的内容全都是用户自主上传的小视频，广告主为什么有“两副面孔”，只对抖音平台的轻量级内容买单呢？因为广告主其实没有用投内容的视角投抖音广告，抖音广告吸引广告主的不是头部内容，而是“算法”。

在内容端，抖音可以依靠算法技术，智能分发平台上的内容，把有潜力的内容推得更火；在商业端，抖音可以精确地发现目标用户，形成千人千面的连接。

所以，抖音可以充分利用平台的每一分流量。爱奇艺和抖音虽然都是视频媒体，但他们在商业设计上有着巨大的差异：

爱奇艺是典型的“中心化”媒体，用户来到平台上只会盯着最火的内容看，而它的核心广告形式是“贴片广告”，就是贴在内容前面的15秒/30秒的广告，导致广告主自然也就盯着流量最大的内容去做商业合作。

而抖音是典型的“去中心化”媒体，它的核心广告形式叫“信息流”，就是掺杂在内容流里，很像内容的广告，内容和广告并不捆绑销售。它里面的内容自然也有流量高低，但背后操控一切流量的“算法”是平权思维，绝不会辅佐出一个《延禧攻略》来。

4、卖满了

“卖满了”往往意味着我们的资源已经开采殆尽，或者市场接近饱和，也就是商业增长进入了瓶颈期。那么，当一切饱和、甚至超载时，如何能持续增加营收呢？

记者问：您认为要如何解决这些问题呢？

晁若闻回答：

上学的时候，理工科的学生一定要把各种定律、公式，熟练掌握，然后大量的做题，才可以提升自己的成绩。我想，在企业商业化的问题解决上，也是同样的道理，首先要总结出来，属于自己的定律和公式。这就要求从商业的本质出发、面对企业现在和未来所面临的问题，在商业创新变现方面形成自己的方法体系。

记者问：那么商业的本质是什么呢？

晁若闻回答：

商业源于原始社会以物易物的交换行为，它的本质是交换，而且是基于人们对价值认识的等价交换，交换成功的前提就是共赢，是各种条件的组合满足价值认同之后的交换。

企业本身就是以盈利为目的，从而进行生产经营，为社会提供产品和服务的经济组织，企业所做的一切，也都是为了生产可以用于交换的产品，所以产品的商业化路径选择是最重要的部分之一。

当竞争日益激烈，产品同治化越来越严重的时候，对于任何企业来说商业创新都是核心工作。特别对于现在节奏越来越快的互联网环境来说，商业化创新与产品力几乎同等重要，创新的商业化路径已经是项目立项时必须要验证的问题。

记者问：创新很重要。但是这个词听起来比较虚无，如何落地呢？

晁若闻回答：

创新-是企业差异化竞争的必经之路，也是新增长的保障。

创新-是一个阶段性循环的工作，也是一个有规律可循的工作。

商业创新的定义：

所谓商业化创新，是指既有商业目的，又通过商业实践得以完成的创新活动。

循环理论：

我所研究的商业化创新，是在对需求不断分析的基础上进行重新定位，然后通过连接商业变现路径进行调整和转化，并通过建立社群存量池不断裂变和迭代的循环。

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挖掘新需求，创造新模式，建立自己的存量池，在最大程度满足需求的同时，裂变和经营自己的存量。

记者问：那么商业化创新有什么特点呢？

晁若闻回答：

1.以市场需求为起点。商业化创新的目的是经济性，就必须和市场需求紧密联系。市场不接受，经济性目的就没有实现，商业化创新则不能完成。

2.不断改进。商业化创新不可能一蹴而就，为了达到客户使用的满意效果，往往要经历长期的改进和完善。特别是对于颠覆性创新的技术和产品，其性能、质量等甚至不如传统技术和产品。

3.尽可能集成与利用现有成果。商业化创新不是为了满足自己探索未知世界的兴趣，用最小的投入，恰逢其时地完成一项被市场接受的重大创新才是成功的关键。因此，要以海纳百川的心态，尽可能集成与整合最适宜的技术和成果，达成创新。

4.创新要素聚合。商业化创新需要多种要素的聚合，善用资源更容易成功。这些资源既包括创新者自身的秉赋，也包括从外部环境中获取的知识、资金、实验设施等。商业化创新最忌仅凭一己之力，关起门来搞研究；而要秉持开放心态，善于从外部环境中得到给养。

5.突破临界点。成功的商业化创新成果必须得到市场认可，而市场认可的创新需要与以往有着显著不同。因此，只有持续改进和不懈努力还不够，必须在产品、技术和商业模式等方面实现由“量”的积累到“质”的提升。

通过总结，在商业模式创新中，有四种方法：

1.改变收入模式2.改变企业模式3.改变产业模式4.改变技术模式。

1、改变收入模式：

就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。

国际知名电钻企业喜利得公司就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁等都是如此而进行商业模式创新。

2、改变企业模式：

就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中“造”和“买”的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。

一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略或出售及外包来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文，礼来，香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。

3、改变产业模式：

是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务和综合商业变革服务等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛，富士(Fuji)和印度大企业集团巴蒂电信（BhartiAirtel）等都在进行这类的商业模式创新。

4、改变技术模式：

正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!