家族企业的继任计划和专业管理

最近，有许多公司的创始人买断了他们的私募股权投资者。Arkadium通过买断投资者与投资者分手，以色列间谍软件公司NSOGroup的创始人在该公司使政府能够使用手机监视其所有者的软件的新闻报道后买断了投资者。这不是迈克尔·戴尔（MichaelDell）在2012年回购戴尔计算机的新现象。为什么这些创始人作为所有者经理回购他们的业务？

业主经理的想法，行为和举止与业务中的外部投资者不同。这些区别在企业的所有者-经理与企业的专业经理之间。这些差异从一开始就推动了业务的出售，从长远来看既推动了业务的回购。所有者-经理和专业经理之间的这种二分法必须纳入每个继任计划中。必须将职业经理人纳入业务，因为在某个时候，创始人或他们的部分或全部家族成员会将其所有权从主动管理转变为被动投资。有时，这是家族的年轻成员，或者是公司的非家族雇员，但这需要时间和所有者的放任意愿。更多时候，

无论是随着时间的推移逐步整合专业管理，还是突然过渡到专业管理，继任计划都必须首先了解所有者-经理与专业经理之间的差异。这些观点并不是互相排斥的，可以长期保持业务的所有权和控制权。

业主经理和专业经理之间的区别

首先，重要的是要理解所有者经理的背景使他或她与公司的外部专业经理大不相同。不管好坏，所有者经理都在企业内部“成长”，并且随着企业的发展而增长。可能会有一个顾问委员会来为管理层提供所需的技术技能和观点，而企业中的那些非家族雇员也是如此。但是，外部专业人员已经在教室或其他（通常是较大的）公司中学习了他们的贸易。职业经理人有自己的长处和短处，如果业主经理意识到这些长处和短处，便可以利用这些长处和短处。以下是一些观点上的差异。

职业经理人将永远是一名雇员，并且期望工作像以前的职务一样，并根据其薪水，奖金和激励机制获得报酬。他们将把自己的角色视为全局，而不是陷入细节中。成功将专业管理人员整合到业务中的五个步骤如下：

记录事物如何运作

任何职业经理人都会渴望“杀死神圣的母牛”，但是其中一些母牛起着非常有用的作用。随着商业银行，非管理型家庭的发展以及新员工和新业务的整合，随着时间的推移，这些习惯应予以整理，专业经理应意识到这些习惯和其他惯例，以免出现很多毫无意义的事情。从一开始就与彼此建立良好的工作关系所花费的时间和精力。

通讯

应该开始在管理层和所有者（即使他们是同一个人）之间进行更正式和详细的沟通，部分原因是这使新的职业经理人对家庭管理为何要做某事有所了解，并且因为它将设定职业经理人如何以及何时与业主经理和家庭进行沟通的期望。

财务利益

专业人员的财务利益应以某种方式与所有者经理的财务和交易目标的实现联系在一起。需要注意的是，这种财务激励措施不会威胁到企业的控制权，也不会阻止以后获得资本的机会。例如，如果将分红用于除SubSCorporation以外的其他业务，则最好是通过重组为具有99％的价值的优先级别和普通级别的公司来冻结公司的价值拥有价值的1％，并且将红利限制为普通股。

社区

职业经理人需要致力于成为社会和商业社区的一部分。这包括与员工保持良好的沟通，澄清采用新技能和方法并在信息的政治和公司管理方面努力的换班和团队。职业经理人不能从纽约市到丹佛工作。

董事会

咨询委员会是所有者经理获得业务运营时无法发展的技能，联系和经验的方式。专业经理应该已经具有这些技能和经验，但是他或她将要具有监督和问责制。当引入专业经理人时，董事会应从咨询委员会更改为执行董事会，以对专业经理人进行监督和问责。

结论

现在就将领导力牢牢掌握在所有者-经理手中并为立即整合或逐步整合专业领导层做准备的继任计划目标并不是相互排斥的。只要有一项战略可以实现领导层的突然变更或逐步的领导层变更，它就会起作用。在每种情况下，我们都需要清楚地了解该策略的应用过程。