如何顺利子承父业，成为很多企业二代头顶上的大问号

据悉，改革开放40多年，家族企业逐渐进入传承高峰期，众多90后的新生代企业家开始走上接班的道路。随着创业父辈们退居幕后，二代或将陆续接班，或已经走向前台。如何顺利子承父业，成为很多企业二代头顶上的大问号。

近期有同仁对企业传承中的历史遗留问题和团队管理提出疑问，北京知行合一阳明教育研究院老师作了如下回应：

问题01：

企业使命和文化是上一代人建立起来的，企业积累的问题是由上一代造成的，我自己的起心动念可能并不是导致公司现状的原因。我刚刚接手企业，正在处理这些遗留问题。以及，空降的高管带来了一些团队，同时也带来了严重的内耗，一轮又一轮的人员更换最终都由企业买单。当下该如何去破局？

老师回应：

首先，企业有问题是正常的，应该满怀欢喜地面对它，因为有问题的企业，反而是一个最好的舞台。

这个舞台好，不是因为它顺风顺水，反而是因为前辈给我们留下了这么多的问题和挑战。没有这些问题和挑战，如何展现我们的与众不同呢？

要坦然地面对自己继承的产业，既包括这份产业的资产，也包括它的“负债”。这些“负债”，包括遗留的问题、挑战等，这就是我们的功课。

其次，要放下手中的“放大镜”。对于父辈传承下来的文化、战略等，我们需要重新思考它，但不要用放大镜去审视它。

一家企业能历经千难万险走到今天，一定是在文化当中有过人之处，或是在战略、思维模式上有了不起的、值得敬重的地方。我们要学习企业真正的优秀品质，而不是拿着放大镜去找问题。

因为对新来的高管而言，他们对企业过去的不重视乃至于不认同，是我们的三五倍。如果我们对过去有一分的不尊重，他们会把这一分放大到三五分。

要拿着放大镜去放大企业优秀的品质，这时我们心中就会生起感恩和力量。当我们拥有感恩和力量时，我们的心就会与企业当中一直存在的元老们相应。当我们心中有这份浩然正气的时候，我们就能驱除空降高管心中的魑魅魍魉。

第三，同样不要带着偏见去看企业的元老、空降的队伍，否则就容易变成一个孤家寡人。正所谓，“用人所长，天下无不可用之人；用人所短，天下无可用之人。”

作为企业的接班人，要有宽阔的胸怀，才能容纳得下各路人才。尤其是在企业做大之后，一定会吸引来更多有才华的能人，但能人大多很有个性，作为接班人，要能容纳他们。

同样地，不能用放大镜去看他们的缺点，而是要通过团队和组织的力量弥补他们的缺点。他们的缺点所造成的损失，我们要来包容与承担。这才是一位企业家所应拥有的格局与境界。

拥有这样的气象，很多问题不是被解决的，而是自然而然就消失了。

问题02：

在创业的初期，如何吸纳以及留住人才？

老师回应：

第一，身为领导者，要以身作则

一位著名企业家说过这样一句话：“身先士卒，以身作则，不是影响他人的重要手段，而是唯一手段。”当然，未必是唯一手段，但我们必须强调以身作则的重要性。

第二，要用我们的事业、使命来感召人

做一件事的使命，要足以激励和感召他人。我们做这件事情的价值、目的、意义到底何在？是否可以让我们拥有一份崇高感？如果没有的话，那我们需要重新去挖掘企业的使命，直到挖到那份崇高感为止。

如果始终找不到事业的崇高感，甚至连成就感都比较有限，或许我们需要重新定义这份事业，扩大它的边界，调整它的范围，重新定义我们的产品和服务。

第三，要建立起我们的战略

为了达成使命，一定要有一条战略路径，而且是一条有创意、有想象力的路径。

这个富有创意和想象力的路径不是想出来的，是在我们和客户面对面的碰撞过程当中产生出来的，是在我们的心逐渐空灵和清澈之后，从心中流淌出来的。

如此，大家才拥有一份崇高感、一份成就感。因为他们能够感受到，整个团队在共同创立一份事业，这份事业一定是为了解决社会的重大问题，而不仅仅是为自己积累财富。

这就是稻盛先生所问的第一个问题——经营企业的目的是什么？也就是说，我们企业的使命到底是什么？

对于这个问题，只要我们反复、再三地去问，一定会有好答案呈现出来。

至于如何吸引优秀的人才，归根结底，就取决于我们的人格。

如果我们只是很有才华，但人格上有许多其他人看不起的品质，那么，也有人会基于短期利益留在我们身边，但企业一旦遇到挫折，这些人跑得比谁都快，因为我们没有真的链接住他们的心。

做企业不要指望着一帆风顺，如果企业一帆风顺，意味着我们在逃避，意味着我们没有真正全力以赴。

遇到风时躲起来，那也可以。但我们没有全力以赴，没有面对真问题，那么我们的潜能就没有被充分地挖掘出来，我们的事业平台就很有限。因为真正优秀的人才，他们一定会寻找最有潜力、最值得追随的人。

所以，我们要成为那个值得追随的企业经营者，有值得众人追随的使命，带领大家找对路，向前跑。如此，何须担忧找不到志同道合的人呢？