如何度过经济不景气

出色的领导从来都不是一件容易的事，但是在不确定的经济时期成为组织的领导者可能尤其困难。当对于许多领导人来说，这可能是他们在经济低迷时期首次担任管理职位时，尤其如此。

在2001年帮助公司度过不确定性的黑暗水域的许多领导者中，几年后的2008年金融危机中，他们也处于类似的位置。但是从2008年到现在，已经过去了十二年。根据《华尔街日报》（paywall）的数据，标准普尔500强公司首席执行官的平均任期只有10年左右。因此，无论您身处哪个部门，现在公司中几乎没有多少领导人在12年前经历过全球经济危机的领导公司，而这也带来了独特的领导挑战。

在经济增长以外的任何时期都没有管理过的领导人很少，这是一个关键问题，这是我观察到的，许多组织在应对Covid-19的许多其他挑战时尚未完全开始应对大流行已经出现。在这里，我将讨论即使在经济困难时期，如何在组织领导中脱颖而出。

领导者必须了解硬技能和策略。

在经济困难时期，比以往任何时候都重要的是，组织中的每个领导者都必须始终如一地坚持公司战略，即使它正在实时变化。与公司声明的重点转移保持同步，无论是内部沟通还是外部使用公司信息。作为个人领导者，要比在正常环境中花费更多的时间主动阅读有关公司战略的所有信息。

组织领导者的关键功能之一就是将业务战略转化为团队的目标。当涉及团队时，重复这些目标和目的对于团队结盟至关重要。领导者犯下的最大错误之一是，在谈到公司战略时没有足够重复。为了使所有人朝着同一个方向前进，您需要在团队沟通和一对一沟通中的所有沟通层次上重复。

例如，这种低迷是独特的，因为社交距离规则意味着组织经常需要弄清楚如何通过新的数字渠道访问其客户。如果您的组织现在正在转向使用更多数字渠道战略来吸引客户，那么必须有一个视线以了解其如何影响团队的特定目标，这一点很重要。实时交流目标变更，使团队与公司不断变化的目标保持一致。

围绕资源优先级的财务敏锐性至关重要。

经济下滑自然意味着资源稀缺。公司的首席财务官和财务组织可能会通过确保公司投资的唯一内容与业务的核心战略直接相关，并可以为组织带来可观的回报，从而在公司投资周围形成一个狭box的框框。

当您考虑进行创新以适应不断变化的客户需求时，您将有很多想法。但是问题是：您能否以清晰阐明业务案例的方式打包这些想法，以了解组织为什么要在资源受限的环境中对这些想法进行投资？

重要的是，您必须有一个引人注目的业务案例，该案例要对拟议投资将如何实现与战略相一致的可衡量结果进行建模，并且清楚地交流案例也同样重要。您可以拥有世界上最好的模型，但是如果您不能说服公司中的其他利益相关者，那么数据就没有多大意义，尤其是在业务的各个部分都承受着压力并且非常繁忙的环境中。

领导者需要了解运营流程优化。

在这种环境下特别重要的事实是，对于企业中的每项战略转变，整个组织内的流程都会产生一系列后果。您将流程设置为组织以执行特定策略。当您从根本上更改该策略时，可能会导致需要进行流程更改，这对于新策略的成功至关重要。

在大型组织中，当战略转变但关键流程未能随之转变时，当人们尝试执行您的战略时，他们常常会遇到阻碍其发展并造成“组织阻力”的流程障碍。这就是大型组织经常面临快速移动以执行战略转变而小型组织通常可以更灵活地移动的挑战的原因：它们需要管理的遗留流程更少。

领导者必须弄清楚他们绝对必须正确执行战略的过程转移。一种方法是通过使用流程图。客户旅程图以相同的方式概述产品体验中的客户旅程，然后帮助对其进行优化，对于内部流程也可以这样做。流程图显示了组织某个部分中某人必须完成的步骤才能成功完成一系列工作。

使用流程图可以识别关键流程中的瓶颈（例如，可能正在获得财务部门的批准），以帮助重新调整这些流程，以使员工能够根据公司的战略更快地执行。

无论您过去在艰难的经济时期担任领导职务的经历如何，组织中的领导者都可以采取一些具体的措施来使艰难的经济时期减轻对自己，他们的团队和整个公司的压力。